巅峰小保姆回首物流百年演变史，起源于车夫行业的物流服务逐步向现代物流进化，创造出了十万亿级的全球物流市场。时值新经济的风口，各层级的传统物流企业不约而同开始谋求业务升级和转型，既有合纵连横的市场拼抢，亦有奋力一跃的阶层跃迁。 随着新兴企业的积极入局，“互联网+物流”模式得以快速兴起，作为行业的新鲜血液，这些新进入者在资本的助力下，依托其创新的商业模式、积极灵活的市场拓展过程确实对传统物流企业带来一定冲击，也进一步推动了整个物流产业生态的丰富和发展。 拨开“互联网+物流”风口的，德勤发现，布局“互联网+物流”的企业主要来自两个阵营：一是物流行业的新进入者，其特点是利用互联网技术深入物流业务本身，改变传统作业方式，直接参与行业竞争；二是行业赋能者，其特点是以技术与数据为抓手赋能行业，但不切入物流业务本身。 物流行业新进入者：正面出击，传统商业模式新进入者姿态，以全新的服务和商业逻辑创新服务链、激活产业链，经过几年角逐与淘汰，模式逐渐清晰： O2O服务模式大行其道，传统企业与新兴企业朝向一致，旨在打造以客户为中心的一站式服务体验；资源撮合匹配平台不断涌现，改变传统交易模式，促使行业从分散集约；节点生态圈单刀直入，直接把控节点这一核心资源要素，连接连接各方主体与产业，形成跨界协同。 以客户为中心，是互联网时代的服务核心。围绕这一，新兴物流企业与传统物流企业均在积极以数字科技重构物流服务全流程，通过线上便捷的业务系统与智能数据分析，提升综合解决方案能力，升级客户体验、履约质量与效率。 以货代为例，数字科技已经渗透到这个古老的行业中。Flexport、运去哪、运个货等是这类新兴物流企业的典型代表，抓住传统物流企业在服务与信息链条上的短板，以先进的技术打破传统业务模式进行突围。他们通过SAAS能力将耗时耗人工的单向信息链条传递方式改变为实时同步触发的网式，进而改变了操作链条与商业链条，大幅提升效率、降低成本。 与此同时，这类新兴科技型物流企业天生具备以客户为中心的服务意识，致力于为企业客户提供端到端、仓到仓、门到门的一站式物流服务，大大提升了客户体验与业务拓展空间。以SAAS线上系统为核心技术手段，在变串行至平台-并行的模式后，对传统货代运营模式进行了根本性的。 这是来自Flexport（飞协博）创始人RYAN PETERSON的经典一言。的确，在美国市场大多物流企业的数据使用和信息化程度尚不理想的时代，Flexport从供应链软件与数据技术开始，成为一家主营物流软件、数据查询及可视化的公司。 但好景不长，创始人们很快发现，以数据为核心很难盈利，而造成这一结果的重要原因——国际物流中转周期长，环节过多，服务差，数据联通自然是难度极大——反倒让他们找到了新的机会点顺势转型，以原有的软件追踪数据，随着数据积累逐步连接供应商、优化线，成为一家货代公司，也创造出随后十余年的时间里那个始终响亮的名字：互联网货代。 对于“白手起家”、无初始物流资源积累的互联网货代而言，上游客户资源和下游供应商的积累，似乎都很。Flexport的目标非常明确：专攻新兴企业（emerging market enterprises），提升服务能力以更好地满足它们对服务本身的需求，并伴随他们的成长一道发展。进入中国市场后，则进一步明确以高科技、电子类的直客为主，后者“向前看”的价值观和高利润边际都是Flexport所看重并契合的。 随后再通过优势互补，逐渐积累本地的供应商与线下资源，顺丰便是其亲密的伙伴，因为Flexport的海运专业度和美国客户资源正是顺丰梦寐以求的。同时，意识到中国市场的传统货代还暂时不会，Flexport开始与如深圳大森林等的草根英雄合作，帮助后者提升技术实力，转而借力其在中国本土的线下资源。 靠着这样清晰的思与得当的策略，创立6年后的Flexport，已经在连年的融资潮中来到了30亿+估值的队伍中，直接比肩前十位的全球货代。未来取长补短、继续上行的途仍将有重重挑战，但历经这短短几年，这家公司已经积累了足够的自信。尽管拥上服务能力的比较优势，这类企业始终面临线下履约能力的痛点。受限于发展时长、服务经验等因素，其线下基础设施与线资源仍较为薄弱，这也是目前这类新兴物流企业在下一步投资布局的着力点。就在2019年2月，Flexport获得由软银集团领投的10亿美元融资，也是其最新一笔外部资金。其计划正是利用这笔资金扩大其全球物流基础设施足迹，扩大仓储面积，增加服务线以及包括货机在内的运力资源。当然，这家科技型货代公司的野望也不紧限于补足短板，Flexport还加码技术投入，在获得融资后随即升级品牌定位，目标全球贸易操作系统，意图以大数据为基石，引领全行业性变革。 新兴物流企业吹响竞争号角，传统市场玩家也并未坐以待毙，而是积极拥抱数字化趋势，谋求转型。相比于新兴物流企业，传统物流企业的优势显而易见——丰富的线下基础设施（仓储、运力资源等）和稳定的客户资源，可以利用现有的业务网络与客户关系，更迅速地启动和扩展各类业务活动。 但与此同时，传统物流企业面临的挑战也同样严峻，比起Flexport和其他数字化货运代理商，互联网基因和科技创新能力是传统企业的天然短板，其数字化建设及以数据赋能业务的道或更加漫长。同时，内部业务架构相对复杂、在实现内部跨部门协作与资源整合方面阻力较大，也为传统企业的数字化转型升级之增加了一定的障碍。 客户体验、运营能力、支持职能的数字化是诸多举措中的关键，而由于传统企业的业务链条已部分地固化，自建或联合数字化创业公司、为人员和系统注入新活力同样是不可忽视的径。 在一系列试水的背后，进阶的道才刚刚开始。当下只有订舱、支付等部分距离两端更为接近的环节得以被打通，中间诸多更为依赖实际线下运营的供应链环节，如报关、仓储、运输和配送还远未能实现。 近年来行业高频词汇之一的“供应链控制塔”正是朝着中间流程可视化的目标而去，旨在通过数字化赋能，提升业务操作环节的效率。 德勤预见，发展势头迅猛的新型物流企业势必会与逐步转型的传统企业在物流服务战场正面交锋。对双方而言，如何充分发挥自身既有优势，并快速补足“另一端（线上端 vs 线下端）”的短板抢占先机，或通过适当扩张策略（如并购整合）实现优势互补，将成为有效拼抢大客户资源、并不断扩大市场份额的关键。 第一类是物流核心业务的从业者，它们专注在各个环节进行着物流行业的价值创造，或是履约仓、干、配的基础物流服务本身，或是作为合同物流商，为目标企业发挥着从供应，生产到分销的“物流总包”职能，再或则是深入客户企业的经营，充当着后者的供应链管理者角色。 第二类是物流活动的“组织者”，他们充分借助互联网赋能，通过网络平台的构建组织运力资源，实现供需匹配，辅以线规划、调度等效率提升方面的服务，支持物流活动的运行。同时，组织者们也逐步构建“地网”，对所参与的物流活动更为实际的把控。 第三类则是立足物外，为物流活动提供各类辅助支持的企业。它们基于科技与数据，提供设施、设备、信息、数据等服务，从而赋能整个行业的发展。各阵营企业布局于不同圈层，并在其中进行着横向的位移与纵向的跃迁，推动着物流行业竞争者联盟的洗牌与格局的不断变迁。 传统物流企业未来将继续充当着物流行业的核心力量，并不断通过业务拓展，实现盈利能力和议价能力等领域的突破。行业头部企业将逐步纵向延伸业务链以提升自身服务价值，而中小物流服务商则将专注于降本增效和基础物流服务领域的横向扩张。在转型过程中，通过拥抱数字化建设，挖掘优势的线下资源，实现潜能协同，将成为重中之重。 新进入者由物流活动组织服务切入市场，但单纯依靠组织服务难以实现长久发展与盈利。未来，该类企业或逐步物流履约，切入物流核心价值链，并不断扩大线下资源网络，与传统物流企业的竞争，向更高价值的供应链管理服务迈进；或做大流量，深化技术和数据能力，探索创新产品与服务，构建盈利能力较为强大的生态圈。线下物流资源控制力或生态圈服务水平是此阵营企业未来能力构建与发展的核心。 科技与数据企业专注于物流活动支持，是行业的赋能者，持续支持行业的智能化发展。这类企业未来将依靠数据连接与沉淀向物流组织活动服务深度延伸。深化大数据分析挖掘技术，构建差异化的科技/数据产品与解决方案是这类行业的立身之本。 电商物流拥有对C端资源的掌控优势，成为物流行业的重要一级，利用其社会化资源协同网络或自建网络体系，未来将继续深化在已圈定服务领域的业务布局，同时也将进一步向B2B供应链解决方案拓展。数据与技术驱动的智能物流体系、供应链科技解决方案和线下网络资源的有机结合将是这类企业的独特优势，但目前局限于分销链端，短期内未能渗透到流程复杂、专业要求较高的工业链端，尚无法击穿全链条。无论是菜鸟和京东都仍在探索如何通过构建连接更多产业合作伙伴的平台，实现对于更为复杂的产业供应链的延伸和渗透。 横向整合：相当一部分传统物流企业将在自身主业及其他业务领域，通过兼并收购的方式进行跨界与延展，如顺丰通过收购新邦开始快运市场的横向延伸； 纵向整合：各个细分市场的头部物流企业，则进一步向物流产业链上下游具有联系和协作关系的企业间发起整合，如顺丰收购DHL在华供应链业务，即作为基础物流运营商“向上”延伸的一种尝试； 线上向线下：已经占据流量和市场优势的互联网+物流的企业，将借力资本市场进一步通过兼并收购布局线下资源，实现其基于数据和技术优势的业务“硬着陆”，如满帮收购志鸿物流，构建起了线下物流的交付能力； 线下向线上：具备线下资源优势的传统物流企业也将通过收购和投资各种物流“新”，不断推动业务数字化和商业模式数字化的进程，或是在新的互联网+物流市场提前布局。顺丰投资Flexport、马士基投资FreightHub均是传统物流企业在新的互联网商业冲击下对于新市场和商业模式的布局尝试。 平台化整合：互联网时代下的平业思维也催生了物流行业新的市场整合力量，部分头部企业通过搭建平台的形式，直接连接广泛的市场参与主体，构建业务联盟，形成一种新型的 “竞合”生态。传化物流去年6月发起的传化物流联盟就是一个典型的例子——通过干线智能网络服务平台，在网络共建、标准重塑、品牌打造、金融扶持方面携手联盟内的各类企业，尝试构建出新型的专线物流联盟组织。 追本溯源，物流的最终目标依然是通过不同的方式和途径，以最高的效率和最低的成本实现物的传递交付。从产业的角度来看，物流作为供应链的最重要一环，其核心还是有效支持企业整体供应链实物流和信息流的高效连接和协同。因此行业内所有的新模式、新技术、新业务，都离不开如何实现或者赋能“物流履约”、如何构建和打通“信息网络”、如何实现“线下资源”的高效利用等关键问题。 德勤认为，在未来的行业发展中，物流服务升级、信息连接与资源协同网络构建、智慧化与智能化是企业需始终关注的三大战略议题。 供应链管理与整合优化是产业转型升级的主要方向发展服务于全链条的物流规划与服务能力，构建上下游纵向产业协同体系，实现由线性单链协同向大规模网链协同的现代供应链管理服务，是物流行业提升价值创造与实现转型升级的终极目标。在互联网时代，传统的供应链将逐步演变为各环节信息和决策实时同步的数字化供应网络。 同时，从产业竞争的角度来看，供应链的竞争优势构建已不能局限于单个企业的能力范畴，而需要更为地思考如何利用平台化思维、竞合联盟的新战略。 思维构建产业协同的供应链网络而实现更高层面的竞争优势。对于物流企业而言，需要在企业供应链战略和模式转型升级的思维方式中，思考如何延伸物流服务的内容和价值。 数据连接共享与资源协同网络的结合是推动产业变革的核心资源要素物流的核心离不开履约交付，自然就离不开线下的节点、通道和网络资源，在这样高度分工协作的产业中，如何挖掘线下网络的规模优势是核心，对线下资源的有效控制和协同是关键，而信息和数据的连接则是最重要的赋能手段。因此，基于互联互通搭建数据信息网络平台，整合基础设施（枢纽/运力等）构建线下资源网络，实现和促进“天网”与“地网”两大战略要素的融合与协同，将始终是产业升级的关键议题，也是任何一家物流企业都必须关注的核心资源要素。 投资技术推进运营模式和商业模式的双重创新大数据、人工智能和物联网等创新科技横跨物流行业的实体和数字世界，充分实现业务和设备的数字化，继而在数据集成后通过大数据分析挖掘产生洞察，最后以数据反向驱动供应链优化与物流操作自动化，从而构建出一套智能规划、敏捷调度和自动化操作的智慧物流体系和数字化供应链网络，全面提升产业的内部效率提升与外部价值创造。同时，技术不仅带来了整个物流和供应链运营的优化，更催生了商业模式的创新，物流企业在考虑运营模式创新和升级的同时，更要思考如何利用新技术在不断演进的产业生态中实现真正的商业模式创新，构建起独到、、可持续的竞争优势。 结语新经济刮来东风。物流行业商业模式变革之潮来势汹汹，但纷杂的概念背后，物流终将回归其履约服务的本质，整合资源和信息要素是的制胜关键。机遇与挑战伴生。不变的是履约服务本质，变动的则是其质量要求与以客户为中心的，技术革新与供应链地位的逐步提升更为行业提供了裂变的基因。抓住机遇思考资源协同、技术赋能等转型出口，才是企业突围的合理径。
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