创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。因此，华为优先选择内部融资。内部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，不需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。 1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。那时，华为员工的薪酬由工资、金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度金购买。如果新员工的年度金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。 华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在首都设立研发中心，海外市场销售额达到1亿美元。 2000年网络经济泡沫时期，IT业受到性影响，融资出现空前困难。2001年底，由于受到网络经济泡沫的影响，华为迎来发展历史上的第一个冬天，此时华为开始实行名为“虚拟受限股”的期权。 虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权，但是没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。虚拟股票的发行了华为公司管理层对企业的控制能力，不至于导致一系列的管理问题。 (3)以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分。 期权比股票的方式更为合理，华为根据公司的评价体系，员工获得一定额度的期权，期权的行使期限为4年，每年兑现额度为1/4，即假设某人在2001年获得100万股，当年股价为1元／每股，其在2002后逐年可选择四种方式行使期权：兑现差价（假设2002年股价上升为2元，则可获利25万）、以1元／每股的价格购买股票、留滞以后兑现、放弃（即什么都不做）。从固定股票分红向“虚拟受限股”的是华为激励机制从“普惠”原则向“重点激励”的转变。下调应届毕业生底薪，拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映。 2003年，尚未挺过的华为又遭受SRAS的重创，出口市场受到影响，同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场。华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交“降薪申请”，同时进一步实施管理层收购，稳住员工队伍，共同渡过。 2003年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别：一是配股额度很大，平均接近员工已有股票的总和；二是兑现方式不同，往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现，一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4，对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的比例则不超过1/10；三是股权向核心层倾斜，即员工获得配股额度大大超过普通员工。 此次配股了一个3年的锁定期，3年内不允许兑现，如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效。华为同时也为员工购买虚拟股权采取了一些配套的措施：员工本人只需要拿出所需资金的15%，其余部分由公司出面，以银行贷款的方式解决。自此之后，华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨。 面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施。2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。 由于这次配股属于“饱和配股”，即不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。大部分在华为总部的老员工，由于持股已达到其级别持股量的上限，并没有参与这次配股。之前有业内人士估计，华为的内部股在2006年时约有20亿股。 按照上述规模预计，此次的配股规模在16亿～17亿股，因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模。这次的配股方式与以往类似，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供，帮助员工购买公司股份。 华为公司的股权激励历程说明，股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。员工获得股权，参与公司分红，实现公司发展和员工个人财富的增值，同时与股权激励同步的内部融资，可以增加公司的资本比例，缓冲公司现金流紧张的局面。 技术和管理属于两个领域，一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才，但是两个职位工资待遇的差别，会直接影响科研技术人员的努力程度。为了解决了这一困境，华为设计了任职资格双向晋升通道。 新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道。在达到高级职称之前，基层管理者和核心之间，中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。而到了高级管理者和资深专家的职位时，管理者的职位和专家的职位不能改变，管理者的发展方向是职业经理人，而资深专家的职业是专业技术人员。 华为的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好，给予了员工更多的选择机会，同时将技术职能和管理职能平等考虑，帮助员工成长。除了任职资格双向晋升通道外，华为公司对新进员工都配备一位导师，在工作上和生活上给予关心和指导。当员工成为管理时，还将配备一位有经验的导师给予指导。华为完善的职业发展通道和为员工量身打造的导师制度能够有效地帮助员工成长，减少了优秀员工的离职率。 股权激励并非万能，当股权激励的力度不够大时，股权激励的效果也相当有限。华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员，而随着公司规模的扩大，华为有意识地稀释大股东的股权，扩大员工的持股范围和持股比例，增加员工对公司的责任感。 华为对人力资本的尊重还体现在华为基本法中。该法指出：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”；“我们是用为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。”，这说明股权激励是员工利用人力资本参与分红的政策之一。 华为重视人力资本还体现在对研发的投资上。华为每年都将销售收入的10%投入到科研中，这高出国内高科技企业科研投资平均数的一倍多。在资源的分配上，华为认为管理的任务就是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现给他们的任务。 通过薪酬体系来达到激励的目的首先要设立有差别的薪酬体系。华为通过股权激励，不仅使华为成为大部分员工的公司，同时也拉开了员工工资收入水平的差距。随着近几年华为的发展，分红的比例有了大幅上升，分红对员工收入的影响因子达30%以上，这对员工而言很具有激励性。 股权激励除了薪酬结构需要有激励性，还需要绩效考察具有公平性。华为公司在对员工进行绩效考核上采取定期考察、实时更新员工工资的措施，员工不需要担心自己的努力没有被管理层发现，只要努力工作就行。华为的这种措施了科研人员比较单纯的竞争，有利于员工的发展。华为股权分配的依据是：可持续性贡献，突出才能、品德和所承担的风险。股权分配向核心层和中坚层倾斜，同时要求股权机构保持动态合。 在保持绩效考核合的同时，为了减少或防止办公室，华为公司对领导的考察上也从三维角度进行，即领导个人业绩、上级领导的看法以及领导与同级和下级员工的关系。领导正式上任前要通过六个月的员工考核，业绩好只代表工资高，并不意味着会被提升。这样的领导晋升机制从角度和利益角度约束了领导的个利，更加体现了对下级员工意见的尊重。 股权激励不是空谈股权，能在未来实现发展和进行分红是股权激励能否成功实施的关键。在行业内华为公司领先的行业地位和稳定的销售收入成为其内部股权激励实施的经济。根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家。2008年很多通讯行业业绩下滑，而华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。 华为过去现金分红和资产增值是促使员工毫不犹豫购买华为股权的因素之一。据了解，随着华为的快速扩张，华为内部股近几年来实现了大幅升值。2002年，华为公布的当年虚拟受限股执行价为每股净资产2.62元，2003年为2.74元，到2006年每股净资产达到3.94元，2008年该数字已经进一步提高为4.04元。员工的年收益率达到了25%～50%。如此高的股票分红也是员工愿意购买华为股权的重要原因。 “华为的成功归根到底是华为能吸引、凝聚、用才！”曾在华为工作七年的张利华在其《华为研发》一书中如是评判华为的成功秘笈。她认为，任正非用员工持股（早期叫内部股票），将所有人才的“钱程”都和华为的发展在一起，“一荣俱荣，一损俱损”。
华为公司内部股权计划始于1990年，完全是基于任正非本人的分享意愿。至今，这种独特的员工持股激励政策为国内诸多企业所关注。 《华为研发》一书透露，1995年6月，时任国家科技系统领导人宋健访问华为。他对任正非说：“人士非常重要的，你们很团结。”任正非说：“我们1000多人都很团结。”宋健说：“这就是，企业是应该由家来领导的。” 宋健的总结非常精到。的确，中国从来都不缺少优秀的知识，但缺少有效把他们组织起来去实现一番事业的“家”。华为能从6个人走到今天成为10多万全球员工、年营收4000亿的民营跨国巨头，一个重要原因是任正非具有如家般广阔的胸襟和整合人才资源的能力。他建立了一种让所有参与企业建设的知识共享企业发展的激励机制，有效地把知识的积极性调动了起来。 员工持股计划目的何在？简言之，一是励为股东创造价值的人；二是使股东的利益与员工的利益紧密结合，而不是形成在企业内部不同的利益集团和利益群体；三是让员工分担公司风险；四是让员工分享公司的成功。
《华为基本法》相关内容阐释了华为员工持股计划的旨：“华为主张在顾客、员工与合作者之间结合利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。以客户为核心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。我们是用资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的积累贡献得到体现和报偿：利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长；知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断努力探索的方向；我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层；我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式……” 华为员工持股计划其实也是摸着石头过河，与顶层设计相结合，一步一步走过来的，大致可分为三个阶段： 1990年：探索阶段。基于任正非的分享意愿，是一种潜意识的，自发形成的，一种朴素的员工持股计划。当时没有想到制度设计，也不是学哪一个企业做员工持股计划。 2001年：重新设计。虚拟饱和受限股，创始人与工会共持。借鉴了国外员工持股计划的和实践，是华为的员工持股计划第一次顶层设计。到了2001年，华为才真正实现能够进入员工持股计划系列中的虚拟受限股，也就是说今天的华为员工持股计划从2001年开始的。它有几个关键词，第一它是虚拟的；第二华为的员工持股计划是饱和的，是按照职位评价，职位等级设定了上限；第三是受限股，不交易、不转让、不继承。
2014年3月4日，英国《金融时报中文网》的一篇文章曾披露华为员工的持股情况：华为根据1997年建立的《员工持股计划（ESOP）》授予高绩效员工股票，按照该员工的工作水平和对公司的贡献决定其获得的股份数。华为员工是通过“工会”持股。绝大多数员工的持股量为数万股（工作3年的14级员工），而极少一部分人的持股量达到了数百万股。2012年12月31日为止，华为投资控股有限公司工会委员会的持股比例为98.82%，任正非出资比例为1.18%，参与员工持股计划出资占公司总股本的0.21%，两项累计，任正非在华为的总持股比例接近1.4%。每个目前受雇于华为的持股员工都有权选举和被选举为股东代表，选举为每五年一次。持股员工会选出51人作为代表，再从51名代表中选出华为17人董事会的以及监事会。2013年，华为公司99%股票由80000名员工持有（当时华为约有150000名员工），这一数字在2011年12月为65596名，2012年12月为7.43万名。华为公司股票2013年的定价为每股5.42元人民币。2010年每股分红2.98元，2011年为1.46元。 据《华为研发》一书透露，员工可持股份额是依据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”等几项指标确定的。《华为研发》作者张利华表示，员工持股计划的核心是让员工将个人身家和前途注入公司。华为的前台、秘书、司机等基层员工也因此项计划而拥有华为虚拟股，这样带来的结果是，华为拥有最敬业和素质最高的秘书、司机等基层员工。华为员工持股计划与国内许多公司“老板发财，基层员工清贫、人才不断流失”的情形形成鲜明对照。张利华认为，这种将个人与公司的“全员持股”使华为能快速集聚人才实现高速增长，非常值得大部分中小企业借鉴。 华为员工持股计划令员工（包括任正非本人）在分得年终后，不仅需要全部投入用来购买分得的股票指标，甚至还需要贷一部分款，才够买下分得的全部股票指标。所以，其效果正如张利华在《华为研发》中透露的：如果不离开华为，人才其实一直在欠华为的钱，或者倒贴给华为辛苦赚来的工资，如果一旦华为停止成长或关门，所有员工投入到华为的钱会血本无归。华为就是采取这种利益方式将人才仅仅栓在公司的大船上，将人才导向公司的整体利益和发展。
华为的这种员工持股做法常被解读为内部融资，更有人认为这种方式类似庞氏。对于一名曾经从华为贷款购买过华为内部股票和虚拟股期权的钱华为人，张利华认为，华为虚拟股票制度是让员工能分析企业发展利益的管理创新，而不是所谓的“庞氏”。其分析可参见《华为研发》第二版。 张利华以亲自经历透露，华为员工若离职，华为公司会在离职手续办完的3个月内，将股票折算的总现值，汇入离职员工指定账号。 “期待中国发展出更多像任正非一样以‘提升员工收入，创造中国最多中产阶层员工’为己任的卓越企业家。”张利华说。 华为公司的成功激励着创业刚过两年的2026互联网温控。2016年年初，2026互联网温控创始人廖炯在公司施行全员持股计划。每位在册正式员工依据“岗位、工作时长、能力、责任、贡献、工作态度”等获得了不容额度的配股。廖炯表示，2026互联网温控将全盘接受“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的华为核心文化，抓住暖通产业“互联网+”升级的历史机遇，和整个产业链一起，共同为全球市场提供面向智能家居时代的互联网温控系列产品与解决方案，让小康家庭率先过上舒适与环保节能兼顾的幸福生活！ 【导读】：目前华为的股东实际为两方，一方为华为投资控股有限公司工会委员会，持有华为98.93%，另一方为任正非持股1.07%。然而职工持股会并不具有法人资格，其不能作为股份有限公司的发起人，这或许也是华为不上市的理由，因为短时间内无决职工持股会的问题。华为的员工持股，实际上是一种虚拟股，员工并非真实意义上的股东。 华为公司是成功的，但也有几分神秘。《下一个倒下的会不会是华为》以其全面系统的“揭秘”而备受关注。因工作岗位，我对其中关于华为上市及员工持股等内容更感兴趣。任正非说：“谁拥有华为？我不知道怎么说，我反正只有百分之一点几的股份”。从法律上说，华为公司的股东有两个：一个是华为公司工会，代表65596名员工持股98.93%；另一个是任正非，持股1.07%。这些持有股份的员工不同于公司法上的股东，因为从2001年起，他们持有公司的股份就改为虚拟受限股。简单来说，员工并不是公司直接的股东，但享有分红权和股份增值权。历史地辨证来看，大规模员工持股是华为成功的一种公司治理模式，事实上，除了员工激励，这也是华为的内部融资行为。 华为公司成立于1987年，当时注册资本2万元，任正非只有3000多元，不得不拉一些人集资以满足营业审批的要求，后来这些人以法律诉讼的方式，获得了高额补偿。任正非在其《一江春水向东流》一文中道出了华为员工持股制度的产生过程：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工。那时我还不懂期权制度，更不知道在这方面很发达……仅凭自己过去的人生挫折，感要与员工分担责任，分享利益”。1990年，华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。此时并非是国际意义上的员工持股（Esop），主要在于两点：首先，内部持股员工只有分红权，没有公司法上股东所享有的其他；其次，员工所持股份在退出公司时价格是按照购股之初的原始价格回购，员工也不享有股东对股票的溢价权。 直到2001年改为虚拟受限股以前，这一阶段华为员工持股的基本做法是：凡是工作1年以上的员工均可以购买公司的股份；购买数量的多少取决于员工的级别（13—23级）、绩效、可持续贡献等，一般是公司在年底通知员工可以购买的股份数；员工以工资、年底金出资购买股份，资金不够的，公司协助贷款（“个人助业贷款”）；购买价格为1元/股，与公司净资产不挂钩员工购买股份后的主要收益来自于公司分红，分红情况与公司效益挂钩。员工离职时，公司按照员工原来的购买价格即1元/股回购；除1995年和1996年公司曾给员工持股证明外，其他年份就不再给员工持股证明，但员工可以在公司查询并记录自己持股量的多少；工会（下面有持股委员会）代表员工管理持有的股份，是公司真正的股东，员工自身并没有公司法上股东完整的。 2001年底，在总裁任正非的强力推行下，华为公司实行员工持股：新员工不再派发长期不变一元一股的股票，而老员工的股票也逐渐为期股，即所谓的“虚拟受限股”。虚拟受限股(下称虚拟股)，是华为投资控股有限公司工会授予员工的一种特殊股票。每年，华为根据员工的工作水平和对公司的贡献，决定其获得的股份数。员工按照公司当年净资产价格购买虚拟股。拥有虚拟股的员工，可以获得一定比例的分红，以及虚拟股对应的公司净资产增值部分，但没有所有权、表决权，也不能转让和出售。在员工离开企业时，股票只能由华为控股工会回购。 华为认为虚拟股比原来的持股方式更为合理。公司：根据内部的评价体系，员工的虚拟股每年可兑现1/4，价格是最新的每股净资产价格。但是，对中高层的兑现额度则作了另外，只能每年兑现1/10，除非离职。并且在离开后，还要经历公司严格的6个月审核，确认不出现创业公司的产品与华为构成同业竞争、没有从华为内部挖过墙角等等条件中的任何一条后，方可全额兑现。 每个持股员工都有权选举和被选举为股东代表，这些持股员工选出51人作为代表。这51名代表中轮流选出13人作为董事会，5人担任监事会的。 华为通过不断调整股票的分配方式来维系整个组织的活力。2008年，华为微调了虚拟股制度，实行饱和配股制，即员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这一使得手中持股数量巨大的华为老员工们配股受到了，但是有利于激励华为公司的新员工。 华为推行大面积员工持股，对华为从一个2万元起步、没有任何创新能力的微小企业成长为拥有14万多名员工、在150个国家设有分公司、代表处或研究所，年销售收入超过350亿美元的跨国公司起到了至关重要的作用。这种机制和制度，吸引、团结、粘合住了大批人才，包括国际化员工。用任正非的话说，正是这种制度，形成并沉淀了公司“利益分享，以奋斗者为中心的文化。” 经过10年的连续增发，华为虚拟股的总规模已达到惊人的98.61亿股，在华为公司内部，超过6.55万人持有股票，收益相当丰厚。比如，2010年，股票购买价格为5.42元，每股分红2.98元，收益率超过50%。2011年，分红为每股1.46元，对比前一年大幅下滑，但收益仍然可观。2008年至2011年，华为的股东权益回报率分别为21%、42%、40%和17%。因为华为是根据净资产作价配股，所以华为员工在华为公司的虚拟股的年回报率与上述股东权益回报率应当基本一致，这个回报率确实不可谓不高。同时，员工还可以享受到公司净资产增加而带来的股份增值。2012年华为公司回购员工虚拟股的价格已经涨到5.42元/股。 从公司角度看，员工持股也有效解决了公司快速发展过程中的融资问题。自2004年开始至2011年，华为控股工会和任正非两家股东新增持股63.74亿股，总计增资275.447亿元。其中，2011年一年，华为控股创纪录地向两家股东增发17.35亿股，任正非和控股工会总计出资达到了94.037亿元。反观华为公司的直接竞争对手中兴通讯，其在A股上市以来累计募集资金不过24亿元。2004年在上市，融资不过21亿港元，融资力度高下立判。 总结一句话，华为员工持股既发挥了巨大的激励作用，也为公司渡过一次又一次寒冬，融得了大量资金，支撑了公司连续多年的高速发展。对于融资处于劣势的民营企业而言，此举可谓一举两得。 华为公司员工持股走到今天，也带来新的问题：一是部分拥有较多虚拟股的员工因为财富的增加而失去了奋斗，用任正非的话说，本来员工持股是为了吸引奋斗者，但到了一定程度，股份却让部分员工不再奋斗，他们“那么年轻，却那么有钱”；二是因国家金融监管政策的变化，华为联合金融机构为员工购买虚拟股提供贷款的做法被叫停。2012年3月31日，华为董事会秘书处向华为员工发布《关于2011年虚拟受限股收益分配操作及有关还款等资金安排的通知》，明确2012年虚拟受限股只能通过自筹资金购买，银行将不会再提供购买股票所需的贷款。三是超过6.55万名员工拥有股份，远远超过了境内A股上市发起人股东不得超过200人的，并且曾经的工会持股现如今也变得不，这成了华为在境内上市难以解决的硬伤。不过，最近华为轮值CEO徐直军在接受《财富》采访时比较明确地表达了一个观点：宁可不上市，也要走下去。正如《下一个倒下的会不会是华为》一书中所说：“华为文化的本质是‘以奋斗者为本’，其具体体现是‘工者有其股’。6万多员工集体持股，从根本上决定了华为的利益格局”。华为员工持股的形式可能会变化，但作为公司成长历程中的动力引擎和核心价值观的载体，员工持股本身未来不可能有根本性变化，除非，华为不再是当初和现在的华为。 整体来看，华为员工持股的历程和做法值得高科技企业包括国有企业研究和借鉴。但因体制和政策约束差异较大，华为的虚拟受限股方式在国有企业基本不具备实施条件。但其做法背后的企业管理和价值观是值得在国有资产监管政策范围内应用的。特别是对于中航工业的非航空民品企业而言，创新体制机制、激发核心人才活力是实现新一轮跨越发展的关键之一。华为的做法显然是值得剖析的鲜活案例 原文阅读：株洲 汽博众创空间简介【专注垂直领域的汽车众创空间。。.............. 推荐： |
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