近几年，中航一集团沈阳黎明航空发动机(集团)有限责任公司(以下简称“黎明公司”)以脱困与发展为工作主线，明确企业发展定位和发展战略目标，确立、培育与发展核心技术专长。通过军民分立、主辅分离、制度创新，使企业的组织结构、产品结构、资产结构根据发展的需要不断改善并趋向合理。 黎明公司是1954年建立的中国航空喷气发动机科研生产大型企业。在长期的计划经济体制下，形成了基本封闭、服务式的生产福利型的传统国有企业结构。民时期，在特定的历史条件和条件下，企业的核心能力过剩，主业不突出，以及分散管理、分灶吃饭的组织体制，使用权企业的负担沉重，效益低下。为了适应客观的变化和企业发展的需要，1999年以来。在“发展主业，分离辅业，优化结构，转变机制”的战略思想指导下，黎明公司将透平机械类产品研制确定为核心主业，对航空产品生产能力，通过调整整合，集中力量实行专业化发展；对非主业单位，通过改制，成立了8个产权、自主用工的有限责任公司，使其脱离母体成正的市场主体，放开手脚谋求发展。经过4年的调整，黎明公司已经基本形成了以集团公司管理层、技术中心、专业化航空产品生产厂为核心主体，由民品厂和辅业单位改制而成的有限责任公司群体为卫星企业的集团化公司框架结构。 1、军民分线，主辅分离；资源调整与体制创新、流程再造相结合，通过、重组，合理组合现有生产力要素，促进发展。 2、航空产品能力调整，从行业发展的全局利益出发，专业化与系统化相结合，通过调整实现生产能力的自身匹配与行业互补性，产品与工艺专业化的结合性，工艺技术的先进独特性和制造质量的稳定可靠性。 第一步，军民分线。通过对航空产品生产能力的整合，以核心技术为依托，打造专业化配套的航空发动机、燃机研发制造机制。 第二步，主辅分离。通过改制，实现非航空主业、后勤服务单位与母体的分离，建立产权明晰、权责明确的集团化现代企业运行机制。 军民分立以后，公司对各生产厂仍作为利润中心管理，根据军民品生产的不同特点，分别实行不同的财务核算和经营考核方式，改变了调整前因军民品混线导致成本核算不清，军品生产质量和进度受影响，民品发展受的局面，促进了军民品生产的发展。 1999年是黎明公司打3年脱困翻身仗的第一年，在统一认识解决了“干不干”和“干什么”的问题之后，黎明公司根据企业发展定位，从可持续发展的根本利益出发，以提高企业的核心竞争能力为基本目标，开始对军民分立后的航空产品线进行深层次的结构调整。其次，将整合为一体的航空发动机厂重新组成4个既相对又有机联系的专业化制造中心。重组工作不是简单的一分为四，而是在精益制造的思想指导下，根据现代化生产管理的要求对人员结构、生产设施、工艺布局、管理机构都进行了变革性的调整。并将调整后的5个航空产品制造单元作为成本中心进行管理，在生产组织、技术协调、产品开发、分配方式、财务核算等方面按照成本中心的管理模式进行了调整。 在调整中，黎明公司转变用工制度和分配制度，引进市场竞争机制，在合理定员定编的基础上，实行全员后经过培训考核重新竞争上岗，并在社会和公司范围内招贤纳才。改变了“干不干一样，干好干坏一样的”吃饭机制，初步建立了“以成败论英雄”和“按劳分配，向创造价值的岗位倾斜”的发展机制。2000年黎明公司的产品销售收入结构发生了质的改变，航空产品收入从占总收入的1/3提升到占总收入的2/3强，从徘徊15年的不到200万美元创汇水平，提高到600万美元以上。2001年黎明公司实现销售收入13。62亿元，其中航空产品收入9。76亿元，同比增长50%；转包创汇达到1，139万美元。今年航空主业的收入预计12亿元，同经增长23%；转包创汇1，560万美元，同比增长37%。 整体剥离，就是按照单位原有的行政建制，包括人员、资产整体进行改制。有管理职能的单位，在改制前将管理职能划转。 带资分流，在改制单位全员与黎明公司脱离劳动关系的前提下，用黎明公司根据有关政策法规支付的个人经济补偿金，根据中介机构的评估价值，按照1：1的比例置换改制企业的国有资产，实现带资分流。 员工持股，参加改制的员工用个人经济补偿金购买改制企业的国有净资产后，成为具有股东身份的改制企业员工。内需扶持，黎明公司根据内部市场的需求，在平等竞争的市场机制下，按一定比优先与改制企业签订产品或服务合同。 做法之一：主辅分离与建立现代企业制度紧密结合，分离与改制同步推进。赋予改制企业以组织形式上的公司制和的法人地位。在主辅分离的工作中，黎明公司不是把辅业单位简单地从母体剥离出去，而是把分离与改制紧密结合，使分离后的辅业单位能够按照现代企业制度的要求，实现了产权清晰、责权明确、管理科学。 目前，完成改制的11个单位，经过重组登记注册为黎明新叶服装有限公司等8个有限责任公司企业。在平等竞争的原则下，既为内需服务，又为社会服务，成为的市场竞争主体。 为了赋予分离后的辅业单位以全新的机制，在改制的方案设计中，职工个人持股和国有资本基本退出的原则。目前，改制企业形成了以职工个人股为主要成分，职工储备股和国有法人股为补充的股权结构。 职工个人股是改制企业股本结构中占比例最大的股份。其形成的渠道是：参与改制的原辅业单位职工，在与黎明公司终止劳动合同的前提下，根据国家的有关政策，按照1：1的价值与价格比折合成股份，产权归改制职工个人所有。另外，对改制企业的经营者根据改制前的经营业绩，给予以一定额度的励股份，形成职工个人股。 经营者及其群体岗位期权股。为改制企业经营者及其群体按照岗位责任与风险大小配置占总股本一定比例的岗位期权股。经营者群体在任期内享有分红权。经股东会决议，持有者在行权可按价格出资认购，认购后的期权股产权归个人所有。 职工储备股。改制企业员工以个人经济补偿金置换国有资产的剩余部分，由集团公司工会职工储备股管理委员会用可自行支配的工会经费1：1认购，形成职工储备股。根据同股同权的原则，职工储备股参与企业的股利分配，同时也承担相应的经营风险。工会经费参与改制企业资本经营，即可获得投资收益，又为国有资本退出辅业经营开辟了新的通道。经股东会议通过，企业职工可以用个人股分得的红利或出资认购职工储备股，形成个人股份。 做法之三：为改制企业“减负、瘦身”创造发展条件。以中介机构的审计评估报告为依据，对改制企业的资产经营情况有一个明确的结论，在改制前做到账物两清：即清偿拖欠职工的工资、社会保障统筹等费用；清理公司内部的债权债务。为了减轻改制企业的负担，改制前离退休的人员不参加改制；为距离退休5年之内的人员办理内部退养手续；为长期病休人员办理病退手续；以人员以及抚恤人员均由黎明公司接管，其费用均由黎明公司承担。 辅业单位改制企业约束，发展的重要前提。改制企业结构的设计体现利益共享、风险共担、劳动与资本相结合的股份合作制企业特点。按照公司法的要求，成立股东会、董事会、监事会和经理层的结构。确立股东会为企业决策机构，通过股东会决议选出董事会、监事会。经理人员由董事会聘任。职工代表进入董事会、监事会。做法之五：建立新型劳动关系，企业根据需要灵活用工。 改制后，在内需市场依然存在的情况下，我们对改制后的辅业单位采取了以内需市场支持的政策。但是这种支持不同于改制以前的内部福利性服务，而是引入市场机制，通过内需项目公开招标，使辅业单位以服务质量和优惠的价格通过平等竞争，赢得为集团公司内需市场服务的资格。 改制企业以集团公司内需市场的支持为基础，逐步向外部市场拓展。目前，除了新航运输有限公司外，新叶服装有限公司、新艺印刷限公司、通用机械制造有限公司的内外部市场份额比例基本相当；新科建业有限公司、房屋开发有限公司这两个改制企业的销售收入大部分来自外部市场。2002年，新科建业有限公司1,800万元的销售收入中有1,700万元来自外部市场。 在改制企业的章程中对企业的治理结构、财务制度，劳动保险制度，分配制度，党群组织工作都做了基本。在改制企业挂牌的同时，规范建立健全公司的治理结构，建立党和工会的基层组织。企业组织和员工自觉按照公司章程以及管理制度的约束自己的行为，使改制企业呈现了勃勃生机。改制后的企业在资本经营、市场营销、工资分配、职工福利待遇等方面都比改制前有了不同程度的提高。新叶服装有限公司注册资本50万元，在新体制下通过3年的经营资本年增值2～3倍，销量收入从不足百万元，发展到今年的七百余万元，生产设备全部更新，职工收入稳定增长。 为了使改制后的辅业单位拥有良好的经营场所和发展空间，黎明公司计划建设综合工业园区，作为黎明航发集团的非航空产品生产和综合性服务企业的生产经营。将改制后的有关集团企业从黎明公司内搬迁过去，为其提供面向市场对外发展的良好。黎明综合工业园区的建设已经取得当地的大力支持，预计2003年底竣工。 经过3年多的改制运作，共分流安置人员五千多人；改制企业资本达到八千余万元。改制后的企业作为黎明航发集团的企业与母公司脱离了行政管理关系，建立了以产权和经济联系为纽带的市场经济关系，得以放开手脚，实现自主经营、发展。 第一，主辅分离是国企的必然选择，是在市场经济条件下，国有企业为促进生产力和生产关系适应市场经济发展要求的战略措施。通过分离，实现了国有资本有进有退，使企业资源得以优化组合，精干了主业，增强了母体的核心竞争能力；另一方面辅业单位脱离母体后，成为资本多元的市场竞争主体，能够按照自身特点和市场选择和建立新的管理运行机制，有利于企业的发展。 第二，实施主辅分离要把握战略时机，用系统工程的思想积极稳妥地推进，减少机会成本和时间成本，支付必要的改制成本，为改制企业“减负、瘦身”使改制企业具有发展的能力和基础。在市场竞争的原则下，母体以内需市场对改制企业进行扶持，职工心态稳定，收入有保障，不是甩包袱而是双赢。 第三，改制要讲，加强改制过程中的思想工作，从转变观入手，实施一把手工程，不等不靠、勇于探索。要向职工宣讲改制的积极作用以及与建立现代企业制度的有机联系，干部带头参加改制，让职工明明白白地参加改制，做到改制的不，资本人格化。这种改制的方式，探索建立了国有资本从辅业退出的绿色通道，符五大提出的“有进有退，有所为有所不为”的国企要求。 第四，改制要寻找与运用一个工具，即：既能够对应宏观政策，又能够结合国有企业实际，在特定层面具有普遍可行性的改制手段。黎明公司寻找到的改制工具就是：“整体剥离，带资分流，员工持股，内需扶持”的基本模式。近年来的改制操作中，虽然每个企业有不同的特点，但是基本的规则是一样的。在这一模式下，打通了国企改制最关键的问题，也是标志性的问题——产权制度、劳动制度转换的解决途径。在国家利益、职工利益和改制企业的利益和改制企业的利益三者利益关系上，得到了相对的处理。 第五，辅业从母体分离后由行政隶属关系，转变为投资关系或市场化的经济技术协作关系，培育了新的市场竞争主体。改制企业以的法人身份进入集团企业，共享“黎明”无形资产，围绕核心主业形成了卫星状的集团内部层次分明的公司结构和管理运行体制；建立并稳定了内部的市场供求关系，减少不必要的外部交易成本，有利于形成“黎明”统一品牌的对外竞争合力。 引文：几年来黎明公司在、国务院关于国有大中型企业与发展的战略指导下，在国家政策和中航一集团公司的支持下，实事求是地进行、改组、改制，在优化企业结构、增强企业竞争力方面初见成效。中央12号文件已经肯定了“带资分流”的国有企业主辅为分离改制基本模式，对于黎明公司是最大的褒。 |
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